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venerdì 4 aprile 2008
PROBLEMI ORGANIZZATIVI DI OUTSOURCING RELATIVI ALLO SVILUPPO DI PRODOTTI COMPLESSI
Pubblichiamo oggi l´interessante contributo dottrinale del Prof. Sergio Sabetta - Responsabile della Sezione Management del sito LavoroPrevidenza.com.
Nella creazione e sviluppo di prodotti complessi vi sono due problemi, l’uno riguardante la scomposizione dei compiti di progettazione (Sosa) e l’altro l’allocazione di tali compiti alle unità organizzative interne o esterne all’impresa (Von Hippel).
E’ stato recentemente portato all’attenzione da alcuni studi le implicazioni derivanti sulle forme organizzative dall’adozione di una determinata tipologia di architettura di prodotto (Sancher- Mahoney).
La letteratura se da un lato mette in evidenza i benefici e le necessità di ricorrere all’esternalizzazione di progettazione nello sviluppo di prodotti complessi, dall’altra ne evidenzia i rischi di perdita di controllo del processo e di dipendenza dal know-how esterno con impoverimento delle capacità tecniche interne (Christensen- Kusunoki). Vi è di fatto una notevole difficoltà nel raggiungere un giusto equilibrio (Takeishi)
Attualmente l’unica soluzione proposta è stata quella di aumentare la qualità/quantità della progettazione in – house con una forte integrazione verticale (Fine), tuttavia particolarmente onerosa in termini di costi e tempo.
I problemi organizzativi che devono essere affrontati nello sviluppo di prodotti complessi sono:
• Problemi organizzativi, ottimizzando tutte le interdipendenze tecniche (Sosa);
• Problemi strategici, evitando l’erosione nel tempo delle competenze chiave (Fine);
• Problemi di governance, evitando una sostanziale dipendenza dall’esterno per deficit di conoscenza (Williamson- Fine).
Necessita pertanto lo sviluppo in – house di un intero modello al fine di comprendere le complesse interferenze tra componenti e sistemi attraverso il fare, mentre si possono esternalizzare i modelli derivati. Le scelte organizzative risultano essere elementi chiave nel rendere percorribile e sostenibile una determinata strategia innovativa.
A tal fine è necessario evitare la creazione di aree auto-referenti, ossia spazi organizzativi chiusi in cui circolino informazioni senza contatti con il resto dell’organizzazione (Maimone).
La flessibilità può paradossalmente facilitare la nascita di sotto-sistemi aziendali a compartimenti stagni, si che necessita gestire attentamente gli spazi di conoscenza e i processi di scambio al fine di mantenere una capacità di innovazione e crescita.
All’interno di questo processo gli individui egoisti possono essere favoriti rispetto ai cooperativi, sfruttando le falle comunicative dell’organizzazione e piegando le informazioni a proprio vantaggio. Occorre evitare che tale comportamento, sebbene ritenuto irrazionale ai fini organizzativi, prenda il sopravvento all’interno dell’organizzazione frantumandola e deviandone il funzionamento rispetto all’obiettivo dichiarato.
La stessa creazione e sviluppo di nuovi prodotti può essere piegata verso prodotti non utili alla società, bensì a gruppi interni all’impresa si che l’utile dell’impresa diventi una pura copertura, si avranno carenze di pensiero strategico, proliferazione di strutture e quindi di costi con probabili disomogeneità e duplicazioni delle strutture, infine uso delle stesse a fini meramente privati. Quanto detto avviene ancor più in un momento di apertura dei mercati e globalizzazione economica, ma lo stesso fenomeno, se non in forma aggravata, si ripete nelle imprese ed organizzazioni pubbliche con possibili disgregazioni operative.
Bibliografia
• F. Tato e R. Ruggeri, Essere competitivi, Baldini & Castaldi, 1995;
• P. E. Turner, Virus truffatori e teoria dei giochi, in “Le Scienze”, 449, 60-67, 1/2006;
• F. Maimone, Dalla rete al silos, Franco Angeli, 2007;
• M. E. Sosa e altri, The Misaligment of Product Architecture and Orgazational Structure in Complex Product Development, in “Management Science”, 1674 – 1689, 50/12, 2004;
• E. Von Hippel, Task Partitioning: An Innovation Process Variable, in Research Policy, 19/5, 407-418, 1990;
• R. Sancher – T. Mahoney, Modularity, flexibility and Knowledge Management in Product and Organization Design, in Strategic Management Journal, 17, 63-76,1996;
• A. Takeishi, Knowledge Partitioning in the Inter-Firm Division of Labours, in “Organization Science”, 13, 321-338, 2002;
• C. H. Fine, Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporay Advantage, Perseus Books, 1998.
E’ stato recentemente portato all’attenzione da alcuni studi le implicazioni derivanti sulle forme organizzative dall’adozione di una determinata tipologia di architettura di prodotto (Sancher- Mahoney).
La letteratura se da un lato mette in evidenza i benefici e le necessità di ricorrere all’esternalizzazione di progettazione nello sviluppo di prodotti complessi, dall’altra ne evidenzia i rischi di perdita di controllo del processo e di dipendenza dal know-how esterno con impoverimento delle capacità tecniche interne (Christensen- Kusunoki). Vi è di fatto una notevole difficoltà nel raggiungere un giusto equilibrio (Takeishi)
Attualmente l’unica soluzione proposta è stata quella di aumentare la qualità/quantità della progettazione in – house con una forte integrazione verticale (Fine), tuttavia particolarmente onerosa in termini di costi e tempo.
I problemi organizzativi che devono essere affrontati nello sviluppo di prodotti complessi sono:
• Problemi organizzativi, ottimizzando tutte le interdipendenze tecniche (Sosa);
• Problemi strategici, evitando l’erosione nel tempo delle competenze chiave (Fine);
• Problemi di governance, evitando una sostanziale dipendenza dall’esterno per deficit di conoscenza (Williamson- Fine).
Necessita pertanto lo sviluppo in – house di un intero modello al fine di comprendere le complesse interferenze tra componenti e sistemi attraverso il fare, mentre si possono esternalizzare i modelli derivati. Le scelte organizzative risultano essere elementi chiave nel rendere percorribile e sostenibile una determinata strategia innovativa.
A tal fine è necessario evitare la creazione di aree auto-referenti, ossia spazi organizzativi chiusi in cui circolino informazioni senza contatti con il resto dell’organizzazione (Maimone).
La flessibilità può paradossalmente facilitare la nascita di sotto-sistemi aziendali a compartimenti stagni, si che necessita gestire attentamente gli spazi di conoscenza e i processi di scambio al fine di mantenere una capacità di innovazione e crescita.
All’interno di questo processo gli individui egoisti possono essere favoriti rispetto ai cooperativi, sfruttando le falle comunicative dell’organizzazione e piegando le informazioni a proprio vantaggio. Occorre evitare che tale comportamento, sebbene ritenuto irrazionale ai fini organizzativi, prenda il sopravvento all’interno dell’organizzazione frantumandola e deviandone il funzionamento rispetto all’obiettivo dichiarato.
La stessa creazione e sviluppo di nuovi prodotti può essere piegata verso prodotti non utili alla società, bensì a gruppi interni all’impresa si che l’utile dell’impresa diventi una pura copertura, si avranno carenze di pensiero strategico, proliferazione di strutture e quindi di costi con probabili disomogeneità e duplicazioni delle strutture, infine uso delle stesse a fini meramente privati. Quanto detto avviene ancor più in un momento di apertura dei mercati e globalizzazione economica, ma lo stesso fenomeno, se non in forma aggravata, si ripete nelle imprese ed organizzazioni pubbliche con possibili disgregazioni operative.
Bibliografia
• F. Tato e R. Ruggeri, Essere competitivi, Baldini & Castaldi, 1995;
• P. E. Turner, Virus truffatori e teoria dei giochi, in “Le Scienze”, 449, 60-67, 1/2006;
• F. Maimone, Dalla rete al silos, Franco Angeli, 2007;
• M. E. Sosa e altri, The Misaligment of Product Architecture and Orgazational Structure in Complex Product Development, in “Management Science”, 1674 – 1689, 50/12, 2004;
• E. Von Hippel, Task Partitioning: An Innovation Process Variable, in Research Policy, 19/5, 407-418, 1990;
• R. Sancher – T. Mahoney, Modularity, flexibility and Knowledge Management in Product and Organization Design, in Strategic Management Journal, 17, 63-76,1996;
• A. Takeishi, Knowledge Partitioning in the Inter-Firm Division of Labours, in “Organization Science”, 13, 321-338, 2002;
• C. H. Fine, Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporay Advantage, Perseus Books, 1998.