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venerdì 4 settembre 2009
L’impresa di qualità
In un recente articolo di A. Camuffo e D. R. Weber dal titolo “ Il Toyota Way e la crisi”, si richiama e si analizza la crisi e le prospettive del modello management Toyota, da cui se ne possono dedurre alcune interessanti considerazioni.
La leadership Toyota è sempre stata caratterizzata dalla qualità dei rapporti umani e quindi ambientali, come premessa della qualità del prodotto, i principi su cui la Toyota Way si è basata possono pertanto così elencarsi :
• Rispetto per la persona e disponibilità ad ascoltare e imparare dagli altri;
• Osservazione diretta e coinvolgimento del management sia nel problem solving che nel livello operativo ( gemba);
• Esercizio della leadership basata non sul principio di autorità ma su quello di responsabilità;
• Concezione della leadership come processo di apprendimento in cui il leader è un maestro che trasferisce il sapere attraverso domande e non risposte, secondo il metodo maieutico;
• L’idea che apprendimento, decisioni e azioni si basano solo sull’esercizio critico dell’esperienza diretta;
• Lavoro in team per un continuo miglioramento;
• Modestia e umiltà.
Emerge chiaramente la difficoltà dell’assimilazione e trasmissione di una tale cultura, ben differente dal modello di matrice americana di “comando e controllo”, in cui l’atomizzazione del singolo permette un rapido inserimento ed altrettanta rapida sostituzione dell’elemento umano, questo presuppone un’ampia disponibilità di risorse anche culturalmente eterogenee in un contesto fortemente gerarchico, si crea, infatti, un’organizzazione a fisarmonica che varia con il variare del contesto economico secondo un sistema a moduli.
La flessibilità che nel modello “comando e controllo” si ottiene in buona parte con l’assunzione o l’espulsione del personale, fornito sempre di contratti a durata temporale, rinnovabili, nel sistema Toyota è interna all’organizzazione ed è di matrice culturale, vi è di fatto un orientamento a lungo periodo, fondato sul rispetto e la responsabilizzazione del singolo coinvolto nell’organizzazione per le sue possibilità intellettuali, si che il processo produttivo prevale sull’aspetto finanziario con una maggiore tolleranza per gli insuccessi, ma anche un maggiore coinvolgimento della dirigenza che per mantenere la coesione dell’organizzazione e lo slancio del personale nell’impegno deve restare coerente con i principi e valori dichiarati fino a rinunciare in caso di crisi a parte dei propri benefici.
Viene a contrapporsi alla volontà di potenza interna al sistema, che si esplica in un rapporto puramente economico, del modello anglosassone, un modello in cui prevale una volontà di integrazione e quindi un rapporto simbiotico molto più delicato nella sua gestione, la forza da rivolgere all’esterno è sprigionata dall’armonia interna, l’informale dei rapporti umani viene pertanto ad acquistare una forma ed un senso attraverso gli occhiali culturali del singolo membro dell’organizzazione che la legge e la integra, completandola e perfezionandola in divenire, una lettura suiseki della forma assunta dall’organizzazione.
La qualità di una tale organizzazione compatta ed elastica nell’azione, senz’altro superiore in presenza di un bacino di risorse più ristretto, proprio per la delicatezza simbiotica viene ad essere in difficoltà nel caso di espansione accelerata, circostanza verificatasi nella spinta subita a seguito delle necessità derivanti dalla globalizzazione dei mercati.
Si sono infatti verificate nel modello in esame difficoltà nello sviluppo del personale e nella sua acculturazione organizzativa, una minore efficacia del contratto relazionale con una conseguente crescita del turnover, nonché un eccessivo lievitare dell’autostima e quindi di una superbia comportamentale nel rapporto con gli altri e nel metodo con cui vengono affrontati i problemi aziendali a seguito dei successi conseguiti, il tutto con profondi riflessi sulla qualità.
La crescita di un tale modello non può quindi avvenire in termini estremamente accelerati e questo non tanto per motivi di sostenibilità finanziaria, quanto per motivi del personale, occorre infatti identificare e sviluppare allenatori esperti da affiancare al personale assunto, codificare e rendere espliciti i principi e le norme a cui rifarsi in termini standard, trovare strutture e team che fungano da bacini di apprendimento; questo lavoro comporta tempo e la necessità di una attenta sorveglianza del progredire a scala del processo, tanto nel momento della formazione intensiva che successivamente durante l’inserimento nel processo produttivo.
Si può osservare che si tratta di una rapporto tempo/qualità basato su una struttura forte ma anche fragile nella formazione della cultura organizzativa, il modello in esame sebbene di maggiore difficoltà culturale e quindi organizzativo si avvicina tuttavia maggiormente all’approccio sistemico proprio di una visione globale dell’organizzazione aziendale (Golinelli).
Bibliografia
• R. Caffrati, Impresa, ambiente e innovazione. Come si integrano la continuità e il mutamento dell’impresa, Giappichelli 1995;
• A. Camuffo – D. R. Weber, Il Toyota Way e la crisi, E. & M. SDA Bocconi, 63-82, Etas 3/2009;
• V. T. Covello – Y. Yoshimura, L’Arte dei Suiseki, Ed. SNEV;
• G. M. Golinelli, L’approccio sistemico al governo dell’impresa: L’impresa sistema vitale, CEDAM 2000.
Prof. Sergio Sabetta
• Rispetto per la persona e disponibilità ad ascoltare e imparare dagli altri;
• Osservazione diretta e coinvolgimento del management sia nel problem solving che nel livello operativo ( gemba);
• Esercizio della leadership basata non sul principio di autorità ma su quello di responsabilità;
• Concezione della leadership come processo di apprendimento in cui il leader è un maestro che trasferisce il sapere attraverso domande e non risposte, secondo il metodo maieutico;
• L’idea che apprendimento, decisioni e azioni si basano solo sull’esercizio critico dell’esperienza diretta;
• Lavoro in team per un continuo miglioramento;
• Modestia e umiltà.
Emerge chiaramente la difficoltà dell’assimilazione e trasmissione di una tale cultura, ben differente dal modello di matrice americana di “comando e controllo”, in cui l’atomizzazione del singolo permette un rapido inserimento ed altrettanta rapida sostituzione dell’elemento umano, questo presuppone un’ampia disponibilità di risorse anche culturalmente eterogenee in un contesto fortemente gerarchico, si crea, infatti, un’organizzazione a fisarmonica che varia con il variare del contesto economico secondo un sistema a moduli.
La flessibilità che nel modello “comando e controllo” si ottiene in buona parte con l’assunzione o l’espulsione del personale, fornito sempre di contratti a durata temporale, rinnovabili, nel sistema Toyota è interna all’organizzazione ed è di matrice culturale, vi è di fatto un orientamento a lungo periodo, fondato sul rispetto e la responsabilizzazione del singolo coinvolto nell’organizzazione per le sue possibilità intellettuali, si che il processo produttivo prevale sull’aspetto finanziario con una maggiore tolleranza per gli insuccessi, ma anche un maggiore coinvolgimento della dirigenza che per mantenere la coesione dell’organizzazione e lo slancio del personale nell’impegno deve restare coerente con i principi e valori dichiarati fino a rinunciare in caso di crisi a parte dei propri benefici.
Viene a contrapporsi alla volontà di potenza interna al sistema, che si esplica in un rapporto puramente economico, del modello anglosassone, un modello in cui prevale una volontà di integrazione e quindi un rapporto simbiotico molto più delicato nella sua gestione, la forza da rivolgere all’esterno è sprigionata dall’armonia interna, l’informale dei rapporti umani viene pertanto ad acquistare una forma ed un senso attraverso gli occhiali culturali del singolo membro dell’organizzazione che la legge e la integra, completandola e perfezionandola in divenire, una lettura suiseki della forma assunta dall’organizzazione.
La qualità di una tale organizzazione compatta ed elastica nell’azione, senz’altro superiore in presenza di un bacino di risorse più ristretto, proprio per la delicatezza simbiotica viene ad essere in difficoltà nel caso di espansione accelerata, circostanza verificatasi nella spinta subita a seguito delle necessità derivanti dalla globalizzazione dei mercati.
Si sono infatti verificate nel modello in esame difficoltà nello sviluppo del personale e nella sua acculturazione organizzativa, una minore efficacia del contratto relazionale con una conseguente crescita del turnover, nonché un eccessivo lievitare dell’autostima e quindi di una superbia comportamentale nel rapporto con gli altri e nel metodo con cui vengono affrontati i problemi aziendali a seguito dei successi conseguiti, il tutto con profondi riflessi sulla qualità.
La crescita di un tale modello non può quindi avvenire in termini estremamente accelerati e questo non tanto per motivi di sostenibilità finanziaria, quanto per motivi del personale, occorre infatti identificare e sviluppare allenatori esperti da affiancare al personale assunto, codificare e rendere espliciti i principi e le norme a cui rifarsi in termini standard, trovare strutture e team che fungano da bacini di apprendimento; questo lavoro comporta tempo e la necessità di una attenta sorveglianza del progredire a scala del processo, tanto nel momento della formazione intensiva che successivamente durante l’inserimento nel processo produttivo.
Si può osservare che si tratta di una rapporto tempo/qualità basato su una struttura forte ma anche fragile nella formazione della cultura organizzativa, il modello in esame sebbene di maggiore difficoltà culturale e quindi organizzativo si avvicina tuttavia maggiormente all’approccio sistemico proprio di una visione globale dell’organizzazione aziendale (Golinelli).
Bibliografia
• R. Caffrati, Impresa, ambiente e innovazione. Come si integrano la continuità e il mutamento dell’impresa, Giappichelli 1995;
• A. Camuffo – D. R. Weber, Il Toyota Way e la crisi, E. & M. SDA Bocconi, 63-82, Etas 3/2009;
• V. T. Covello – Y. Yoshimura, L’Arte dei Suiseki, Ed. SNEV;
• G. M. Golinelli, L’approccio sistemico al governo dell’impresa: L’impresa sistema vitale, CEDAM 2000.
Prof. Sergio Sabetta