Le reti informali nell’ambiente lavorativo

Prof. Sergio Sabetta

Ogni individuo deve possedere due requisiti professionali indispensabili per fornire il contributo richiesto dall’organizzazione: le conoscenze tecnico-professionali, per cui si possiedono le conoscenze applicative atte a ricoprire tecnicamente il ruolo, e le capacità di comportamento organizzativo, ossia le abilità relazionali indispensabili per svolgere praticamente il lavoro richiesto dal ruolo organizzativo.

Con il crescere della complessità e dinamica ambientale aumenta sempre di più l’importanza delle persone all’interno dell’azienda quali “antidoto” alla velocizzazione dei processi e dei cambiamenti, in cui “fare squadra” è il mezzo mediante il quale intervenire sui comportamenti dei singoli al fine di depotenziare la complessità, gestendola non potendo eliminarla.

In ambienti complessi gestire un problema vuol dire valutare tutte le “variabili” in gioco e questo può essere effettuato solo mediante le capacità di squadra.

La nuova parola d’ordine è “People Strategy” per la quale ogni persona è portatrice di una propria prospettiva avente le potenzialità per fornire contributi allo sviluppo organizzativo, da cui ne deriva la necessità di adattare i processi organizzativi alle peculiarità delle persone che lavorano nell’organizzazione senza al contrario forzare innaturalmente le personalità al cambiamento.

Questo bilanciamento tra persona e profitto, definito come management by humans, deve affondare le sue radici in una fiducia reciproca, in un senso di appartenenza e in una condivisione dei valori, per cui si devono creare le condizioni di base organizzative per cui ciò accada.

L’uomo da una parte ha bisogno di condividere la totalità del gruppo, dall’altra di conservare intatta la propria identità, nascono gruppi informali che si affiancano alle organizzazioni formali da cui ne deriva la necessità di visualizzare la complessità delle reti dandone un senso.

Vi sono all’interno delle reti gruppi informali che nel risolvere i problemi danno ad essi un senso e valori differenti da quelli propri della logica del profitto o di un’ottimizzazione delle prestazioni, ecco nascere pertanto la necessità di mappare i gruppi informali e le relative reti di comunicazione.

I ruoli informali che influenzano le decisioni aziendali emergono naturalmente dall’interazione degli individui, si che il manager è accettato o respinto come leader in proporzione all’accettazione avvenuta ad opera di tali gruppi informali.

Il funzionamento di qualsiasi organizzazione è determinato dalla struttura informale, anche se condizionato dalla struttura formale, numerose ricerche hanno infatti dimostrato l’impatto delle strutture informali sia sulle performance inviduali che sulla rete organizzativa interna ed esterna.

La flessibilità delle imprese ha abbattuto gli ostacoli ai flussi di comunicazione per una crescita interna del lavoro in team, oltre al diffondersi all’esterno di joint venture e alleanze strategiche; vi è stata quindi una crescita delle reti informali e della loro importanza, anche se è sempre esistita una notevole importanza dell’informale quale preparazione al formale.

Krackhardt e Hanson hanno individuato tre tipologie di relazioni sociali all’interno dell’azienda:

· Communication network per gli scambi di informazioni lavorative;

· Trust network per le relazioni di fiducia all’interno dell’ambiente di lavoro;

· Advice network per le relazioni di consulenza;

a queste Cross ha recentemente aggiunto altre tipologie di relazioni:

· Le reti di comunicazioni lavorative;

· La rete di distribuzione della conoscenza e la sua accessibilità all’interno dell’organizzazione.

Coloro che si trovano al centro dei rapporti informali non lavorativi possiedono ottime capacità relazionali e sono veri e propri opinion leader naturali capaci di condizionare l’atteggiamento del gruppo verso eventuali riorganizzazioni.

I ruoli chiave all’interno dei gruppi o delle imprese sono il :

1. connettore centrale, fondamentale per connettere molte persone in una rete informale aziendale;

2. chiave alla frontiera, punto di snodo fra la rete informale aziendale e i gruppi esterni;

3. intermediario dell’informazione, sostiene e promuove lo scambio di informazioni fra gruppi,

4. specialista periferico, sebbene periferico nella rete lavorativa fornisce conoscenza specialistica alla rete informale.

( Cross e Prusak )

In momenti di cambiamento i gruppi omogenei informali risultano essere di particolare importanza per la riuscita dei cambiamenti culturali ed organizzativi, gli opinion leaders al centro di questi gruppi possono tuttavia trasformarsi in strettoie al flusso di informazioni se non opportunamente supportati.

Accanto ai più preparati e competenti nella materia ( esperti) vi sono quelli forniti di una maggiore capacità relazionale nel risolvere i problemi lavorativi (consulenti).

Pertanto il profilo più adatto a tale figura non può che possedere la capacità di risolvere i problemi, la preparazione e l’accessibilità, al fine di facilitare l’emergere di queste figure sarebbe quindi opportuno creare dei data base skill contenenti la traccia lavorativa di ciascun lavoratore a cui ciascun dipendente possa attingere.

Bibliografia

· T. Campanella, Dal concetto di competenza alla costruzione di un modello gestionale, in eccellere.com ;

· G. Fumagalli, Gestire la complessità, in Complexlab.com;

· S. Verza, L’uomo al centro:: Realtà o finzione?, in Complexlab. Com ;

· C. Mazzucchelli, Come visualizzare la complessità: multidimensionalità del reale e sua comprensibilità, in Complexlab. Com;

· S. Contesini, La produzione del senso nelle organizzazioni, in Complexlab. Com;

· H. A. Simon,Administrative Behavior, The Free Press, New York, 196;

· A. Felice de Toni – M. Marcovig- F. Nonino, L’organizzazione informale nella prospettiva dell’analisi dei network, in “”E. & M.”, 93 – 114, Etas,4/2007.