Pubblichiamo oggi l´interessante contributo dottrinale del Prof. Sergio Sabetta - Responsabile della Sezione Management del sito LavoroPrevidenza.com.

Nella creazione e sviluppo di prodotti complessi vi sono due problemi, l’uno riguardante la scomposizione dei compiti di progettazione (Sosa) e l’altro l’allocazione di tali compiti alle unità organizzative interne o esterne all’impresa (Von Hippel).
E’ stato recentemente portato all’attenzione da alcuni studi le implicazioni derivanti sulle forme organizzative dall’adozione di una determinata tipologia di architettura di prodotto (Sancher- Mahoney).
La letteratura se da un lato mette in evidenza i benefici e le necessità di ricorrere all’esternalizzazione di progettazione nello sviluppo di prodotti complessi, dall’altra ne evidenzia i rischi di perdita di controllo del processo e di dipendenza dal know-how esterno con impoverimento delle capacità tecniche interne (Christensen- Kusunoki). Vi è di fatto una notevole difficoltà nel raggiungere un giusto equilibrio (Takeishi)
Attualmente l’unica soluzione proposta è stata quella di aumentare la qualità/quantità della progettazione in – house con una forte integrazione verticale (Fine), tuttavia particolarmente onerosa in termini di costi e tempo.
I problemi organizzativi che devono essere affrontati nello sviluppo di prodotti complessi sono:

• Problemi organizzativi, ottimizzando tutte le interdipendenze tecniche (Sosa);
• Problemi strategici, evitando l’erosione nel tempo delle competenze chiave (Fine);
• Problemi di governance, evitando una sostanziale dipendenza dall’esterno per deficit di conoscenza (Williamson- Fine).

Necessita pertanto lo sviluppo in – house di un intero modello al fine di comprendere le complesse interferenze tra componenti e sistemi attraverso il fare, mentre si possono esternalizzare i modelli derivati. Le scelte organizzative risultano essere elementi chiave nel rendere percorribile e sostenibile una determinata strategia innovativa.
A tal fine è necessario evitare la creazione di aree auto-referenti, ossia spazi organizzativi chiusi in cui circolino informazioni senza contatti con il resto dell’organizzazione (Maimone).
La flessibilità può paradossalmente facilitare la nascita di sotto-sistemi aziendali a compartimenti stagni, si che necessita gestire attentamente gli spazi di conoscenza e i processi di scambio al fine di mantenere una capacità di innovazione e crescita.
All’interno di questo processo gli individui egoisti possono essere favoriti rispetto ai cooperativi, sfruttando le falle comunicative dell’organizzazione e piegando le informazioni a proprio vantaggio. Occorre evitare che tale comportamento, sebbene ritenuto irrazionale ai fini organizzativi, prenda il sopravvento all’interno dell’organizzazione frantumandola e deviandone il funzionamento rispetto all’obiettivo dichiarato.
La stessa creazione e sviluppo di nuovi prodotti può essere piegata verso prodotti non utili alla società, bensì a gruppi interni all’impresa si che l’utile dell’impresa diventi una pura copertura, si avranno carenze di pensiero strategico, proliferazione di strutture e quindi di costi con probabili disomogeneità e duplicazioni delle strutture, infine uso delle stesse a fini meramente privati. Quanto detto avviene ancor più in un momento di apertura dei mercati e globalizzazione economica, ma lo stesso fenomeno, se non in forma aggravata, si ripete nelle imprese ed organizzazioni pubbliche con possibili disgregazioni operative.


Bibliografia


• F. Tato e R. Ruggeri, Essere competitivi, Baldini & Castaldi, 1995;
• P. E. Turner, Virus truffatori e teoria dei giochi, in “Le Scienze”, 449, 60-67, 1/2006;
• F. Maimone, Dalla rete al silos, Franco Angeli, 2007;
• M. E. Sosa e altri, The Misaligment of Product Architecture and Orgazational Structure in Complex Product Development, in “Management Science”, 1674 – 1689, 50/12, 2004;
• E. Von Hippel, Task Partitioning: An Innovation Process Variable, in Research Policy, 19/5, 407-418, 1990;
• R. Sancher – T. Mahoney, Modularity, flexibility and Knowledge Management in Product and Organization Design, in Strategic Management Journal, 17, 63-76,1996;
• A. Takeishi, Knowledge Partitioning in the Inter-Firm Division of Labours, in “Organization Science”, 13, 321-338, 2002;
• C. H. Fine, Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporay Advantage, Perseus Books, 1998.